Skip to the content
Martin Rishøj er en af landets førende specialister inden for fjerkræproduktion og et godt eksempel på en "deep smart".

Martin Rishøj er en af landets førende specialister inden for fjerkræproduktion og et godt eksempel på en "deep smart".

Eksperterne er måske den største konkurrencemæssige fordel i din virksomhed. Tab af specialistviden er op til 20 gange højere end udgifterne til rekruttering og uddannelse af nye specialister.

 

Forleden talte jeg med en virksomhedsejer for en mellemstor dansk virksomhed. Ligesom for mange andre virksomheder, er en af hans store udfordringer, at udvikle det han kalder "kloge hænder" og at, for meget viden er forankret ved for få; ".. Vi skal have noget af den viden ud og leve i organisationen, kun på den måde flytter vi os og forbliver førende i markedet". Kender du til lignende udfordringer i din virksomhed, så læs med her. 

 

Før vi går i gang. Dette indlæg er ikke en hurtig 5-gode-råd-til, det må du finde andre steder. I dette indlæg giver jeg en vinkel på, hvordan vi der arbejder med læring videndeling, kan facilitere processen med at flytte viden fra dem der har den, til dem der skal bruge den.

 

Vi smider guld på gaden

 

Viden er blevet den vigtigste ressource i moderne virksomheder og der bruges anselige summer på rekruttering, udvikling og fastholdelse af nøglemedarbejdere, og beskyttelse af IP rettigheder - og af gode grunde. Det særlige ved nøglemedarbejder er ikke kun dybden af deres faglige viden, men også at de bærer virksomhedens kultur, har et indgående kendskab til markedet, har skabt personlige relationer til kunder, partnere og underleverandører, og et veludbygget netværk i branchen. Nøglemedarbejdere er ikke forbeholdt særlige funktioner, men kan være alt fra CEO, en sælger eller en der arbejder med produktudvikling. På engelsk taler man om sådanne medarbejdere som "deep smarts", men i dette indlæg bliver vi ved nøglemedarbejderen. 

 

Som det er i de fleste forhold, er der intet der vare for evigt, og selv nøglemedarbejdere skal en dag pensioneres eller vil søge nye udfordringer. Det er et stort tab for en virksomhed, når en nøglemedarbejder forlader organisationen. Normal praksis vil være at lede efter en der kan overtage pladsen. Der findes populært fire måder hvorpå en virksomhed kan erhverve kompetencer; rekruttere dem, stjæle eller låne dem fra andre, indgå partnerskaber med andre virksomheder, eller udvikle dem selv. Nøglemedarbejdere kan dog ikke umiddelbart erstattes, de kompetencer de besidder, er opbygget i virksomheden over flere år, og vil kun have den fulde værdi i netop den kontekst, sådanne kompetencer findes ikke på markedet, de skal udvikles fra bunden. 

 

De fleste virksomheder kender til HR processer som onboarding eller preboarding, der klæder nye medarbejdere på til hurtigere at blive en del af virksomheden og forstå den kontekst de skal indgå i og herigennem hurtigere vil bidrage med værdi. Det er der god fornuft i, og der findes da også et væld af metoder til netop denne opgave. Men hvad gør vi, når en medarbejder forlader virksomheden, hvordan sikre vi at de forretningskritiske kompetencer bibeholdes og videregives? I mange tilfælde, ikke nok.  Vi smider guld på gaden, hvis ikke vi indlejrer en proces, der i videst mulig udstrækning tilsikre at vi fastholder og videregiver kompetencerne. Den gode nyhed er, at sådanne processer kan opbygges.

 

 

Viden er ikke bare viden

 

Måske vi bør kigge på hvad vi forstår ved viden for at forstå mekanismerne i videndeling. Nogle vil måske sige, at jo mere viden des bedre, rigtigt? - nej, viden er ikke bare viden, noget viden har mere værdi en anden, og i en verden hvor viden er tilgængelig alle steder og hele tiden, er det nødvendigt at sætte spot på netop den viden der er vigtig for virksomheden. Der bliver i moderne organisationer brugt betragtelig mængder af ressourcer på viden der i virkeligheden er støj og ikke bringer værdi. Det sagt, så er ny viden nødvendig for at skabe innovation, men det er en anden snak, her taler vi om den særlige viden der udgør virksomhedens salt og som er opbygget gennem mange års historik og erfaring.

Vi lærer alle nyt hver dag og i mange sammenhænge, om vi er klar over det eller ej. Vi modtager information og samler data, men det er ikke viden. Viden skal bibringe værdi til virksomheden og skal kunne klare lakmustesten; er den relevant, er den grundet i erfaring og er den praksisanvendelig nu og her?

 

I den bedste af alle verdener ville vi kunne bede nøglemedarbejder om at lægge al deres viden på disken inden de forlader virksomheden. Det er dog lettere sagt end gjort, og i praksis umuligt. Virkelighedens eksperter deler noget af deres viden i det daglige samarbejde, i procedure og produkter, og i nogen tilfælde former for vidensbanker og fora, men langt størstedelen af deres ekspertise forbliver ubeskrevet, og det er helt op til 80%. Det er med andre ord ting de bare gør på en bestemt måde uden egentlig at tænke over hvorfor, de er det vi med et fagudtryk kalder for ubevidst kompetente. De fleste af os vil kunne nikke genkendende til situationer i vores hverdag, hvor vi gør ting uden at tænke over det. Udfordringen er altså at implementere en proces der sætter virksomheden i stand til at høste forretningskritisk viden, inden Poul fra Business Development er gået - for altid.

 

Find dem der har kritisk viden i din virksomhed

 

Hvad er det første du tænker på når du hører ord som "preboarding", "onboarding" eller "offboarding". De fleste kan huske, at da de startede, deltog de i et standard forløb hvor de lærte om virksomhedens værdier, produkter, marked og organisatoriske forhold, samt hvordan de skulle indlægge ferie og overholde procedure for IT sikkerhed, ligesom de der har prøvet at stoppe i en virksomhed, kan huske et standardinterview ved HR på vej ud ad døren. Alt godt, men det rammer ikke rigtig midten af skiven, og vi er som HR Professionelle nød til at benytte værktøjer der i højere grad kvalificerer videndeling i organisationen.  

Første step vil naturligvigt være at finde ud af hvem der er nøglemedarbejdere i din virksomhed. De fleste ledere har heldigvis fingeren så meget på pulsen, at de har en klar fornemmelse og kan, når adspurgt, udpege en håndfuld medarbejder ved navns-nævnelse. Man kan også gå mere metodisk til værks, og her findes flere metoder, her beskrives to af der er velafprøvet og meget anvendelige: 

 

Først metode, er numerisk og tager udgangspunkt i designtænkning, men af samme grund falder denne metode ikke naturligt for alle der arbejder med Human Resources. Metoder fra designtænkning er dog ganske anvendelige i flere HRD processer, men ikke alle. Udgangspunktet for denne metode er en klar definering af virksomhedens mål og et klart billede af hvad der har betydning for virksomheden nu og de næste 2-3 år. Dette vil selvfølgeligt være forskelligt fra virksomhed til virksomhed, og i større virksomheder, fra afdeling til afdeling.  På denne baggrund oplistes kompetencer i prioritet efter hvor vigtige de vurderes at være, eksempelvis teknisk know-how, system tænkning og evnen til at skabe sammenhæng og kontinuitet, kommunikation og relationer til kunder m.v. Man vil nu kunne stille spørgsmålene, hvem ville vi helst ikke undvære, hvem kan ikke umiddelbart erstattes? Ved at lade ledere give hver enkelt medarbejder point i forhold til de oplistede kompetencer og hvor lang tid det ville tage at erstatte dem eller genopbygge disse, på en relativ skala fra eksempelvis 1-25, tegnes et klart billede af hvem der er nøglemedarbejdere. Metoden kan også udvides så der indhentes 360 graders input; ledelse, udvalgte kollegaer. Sidstnævnte egner sig ikke til alle virksomhedskulturer og skal uanset, gøres med en hvis behændighed.

 

Den anden metode, tager udgangspunkt i netværk. Nøglemedarbejdere kan leve en forholdsvis anonym tilværelse og flyve under radaren, og deres virkelige værdi viser sig først, når de har forladt organisationen - som bekendt er for sent. I netværksmetoden identificere man dem flest går til, når de har spørgsmål eller dem kunderne ringer til, fordi de er mest trygge ved at tale med en bestemt ekspert. Nøglemedarbejdere har mange berøringsflader og er involveret i mange aktiviteter og samarbejder på tværs af organisationen, kunsten i denne metode er at kortlægge disse interaktioner og ved at anvende denne metode, vil man hurtigt få et billede af, at en lille gruppe af medarbejdere er med i mange af aktiviteterne i virksomheden.

I flere virksomheder anvender man en kombination af ovenstående, hvilket giver et mere retvisende billede.

 

 

Kvalificér træningen af nye medarbejdere og udviklingen af talenter

 

Det vil i praksis ikke være muligt at downloade al viden fra en nøglemedarbejder, men ved at gå systematisk til værks og bruge flere metoder, øges resultatet markant og kritisk viden fastholdes i organisationen. De bedste resultater vil desuden skabes i lærende organisationer, dvs. organisationer hvor der er opdyrket en læringskultur, og hvor det vil være naturligt både at give og modtage viden.

I det perfekte scenarie, ville en eller flere afløsere kunne følge eksperten i det daglige arbejde over en periode på minimum et halvt år eller mere, det er dog ikke virkeligheden i mange virksomheder. Så hvad gør vi for optimere dette? Det korte svar er; at vi skaber et kvalificeret træningsprogram, med fokus og udgangspunkt i reelle opgaver og udfordringer. Det kan måske lyde en smule højtflyvende, men det er det ikke, tværtimod, videndeling bliver først rigtig værdifuld, når det bliver løftet over one-size-fit-all teknologier, og tager afsæt i rigtige mennesker, i rigtige virksomheder, med rigtige udfordringer.

Hvis I ikke tidligere har arbejdet med vidensopbygning, scenarie- og adfærdsdesign kan det være en god idé at få hjælp til dette, men alle kan lære det. Første skridt er at lave en baseline.

 

Har du kigget på din stillingsbeskrivelse fornyeligt? De fleste vil opdage at der er forskel på opgaverne i stillingsbeskrivelsen og dem de reelt set løser til dagligt, i nogle tilfælde store forskelle. Baseline har til formål at kortlægge den egentlige stillingsprofil, dvs. de opgaver og ansvar en nøglemedarbejder reelt set løfter og måden det bliver gjort på. Dele af det at skabe en baseline kan digitaliseres, men man kommer ikke uden om godt klassisk benarbejde, som smart interviews.

Øvelse gør som bekendt mester, og i den næste fase skal du med udgangspunkt i kortlægningen i baseline, opbygge scenarier, fortællinger og øvelser. Formålet med denne del er, ved hjælp af nøglemedarbejderens erfaringer, udfordringer og problemstillinger fra hverdagen, at opbygge dilemma- og problembaserede opgaver. Problembaserede opgaver har den force, at de tvinger modtageren til selv at skabe mening og sammenhæng igennem øvelse og refleksion, og derigennem lagres erfaringerne bedre i langtidshukommelsen end hvis svaret blot var givet som en bullet i et power point.

 

Nøgleordene i ovenstående er som ved ansættelsesprocesser; grundighed og systematik. Slutproduktet er en træningspakke bestående af dokumenter og materialer, videolog med fortællinger om forskellige problemstillinger og beslutninger, og øvelser der tager udgangspunkt i de udfordringer de næste i rækken kommer til at stå overfor. På den måde kan træningen af nye medarbejdere, talenter og ledere i langt højere grad kvalificeres, og værdifuld viden fastholdes i virksomheden. 

I en undersøgelse foretaget af Deloitte, peger 86% af medarbejderne på læring som den vigtigste kompetence i moderne virksomheder